miércoles, 20 de noviembre de 2013

Ejemplo de aplicación del lean manufacturing

Lean Manucaturing aplicado a una linea de produción de una empresa galletera


Como objetivo de esta planta se tiene establecido no exceder el 3% como máximo de desperdicio en la producción total de galletas, sin embargo el año pasado se terminó con un 4.98%, lo que representa una pérdida promedio de $316,000.00 semanalmente. 

Problema 
Como parte de un diagnóstico inicial se identificó a la línea 1 como la de mayor pérdida monetaria dada la cantidad de desperdicio que genera por lo que se plantea la siguiente pregunta:

¿Cómo se puede reducir la cantidad de desperdicio de producto terminado en la línea de producción uno? 

Objetivo 

Reducir la cantidad de desperdicio de galleta en la línea de producción uno de la empresa mediante la aplicación de la filosofía de manufactura esbelta. 


Método 
Los materiales utilizados fueron: el iGrafx y los formatos de calificación de 5`S. 
La metodología empleada es la propuesta por Villaseñor (2007) en relación a la implementación de manufactura esbelta y cuyos actividades o pasos consistieron en: 

1) Sensibilizar y aprender acerca de la Manufactura Esbelta

Se realizó una reunión con personal Staff y otra con los trabajadores de la línea, se les comunicó la importancia de la aplicación de Lean Manufacturing y se comunicó sobre casos de éxito de empresas que han hecho uso de la misma. 

2) Mapear el estado actual de la línea de producción 

Para elaborar el mapa de flujo de valor del estado actual se revisó lo sugerido por Womack, 1996, y se revisaron los básicos de producción con el facilitador de la línea, una vez hecho esto se realizaron varios recorridos por el piso de producción, se recolectaron los atributos del proceso actual como son: tiempo de ciclo, cambios de productos, velocidad de la línea, número de operadores, cantidad de inventarios y los desperdicios generados. Ya con esta información se hizo un análisis de la misma para pasar luego a transferir la información a través de la elaboración del mapa de flujo de valor. 

3) Determinar los medibles de la Manufactura Esbelta 

Se procedió a elaborar la matriz de identificación y cuantificación de desperdicios, para ello fue necesario identificar cuáles y en qué cantidad de los siete tipos de desperdicios (MUDAS) se encuentran en la línea de producción en base a Soconini, 2008. 
Después de esta matriz se estableció un Box Score en donde se incluyeron los indicadores que se van a utilizar para poder alcanzar el objetivo del proyecto, y para la medición de los mismos se elaboraron las fichas de indicador en donde se incluye toda la información para dar un seguimiento a éstos. 

4) Mapear el estado futuro de la línea de producción 

Una vez obtenido el mapa del estado actual, se determinó el takt time afín de establecer el cumplimiento de la demanda solicitada en el tiempo destinado para ello. Se analizó el flujo del proceso y la nivelación de la producción, una vez que se determina que el flujo es continuo y que se cuenta con un balance dentro de las líneas se procedió a colocar el mejor método para eliminar los desperdicios, este fue la aplicación de dos kaizen, debido a que el flujo es continuo y no se pueden modificar las estaciones de trabajo por el tema de espacios. 

5) Crear planes Kaizen 

Una vez elaborado el mapa del estado futuro y detectados los desperdicios que se tienen en la línea de producción, se procedió a agendar los kaizen que se deben realizar para lograr alcanzar lo propuesto en la presente investigación. Para lograr esto se plantearon las actividades a realizar y los objetivos de los mismos: un kaizen de productividad para reducir los desperdicios de producto terminado y otro más de 5 S`s para mejorar el orden y limpieza, todo lo anterior basados en Shingo, 1989. 

6) Implementar los planes Kaizen 

Se implementaron los eventos kaizen propuestos en el mapa del estado futuro. Para esto fue necesario contar con gente que tuviera experiencia y disponibilidad para apoyar la iniciativa, se realizaron dos kaizen con duración de una semana cada uno, incluyendo ocho personas por evento. 


Resultados 

1) Sensibilización y aprendizaje acerca de la Manufactura Esbelta 

Se obtuvieron listas de asistencia de los participantes en la sensibilización. Así como fotografías como evidencia de la plática realizada con el equipo. 

2) Mapeo el estado actual de la línea de producción 

Una vez sensibilizada la línea de producción se realizó el un mapeo del estado actual de la misma. En la cual se resume la información del proceso que se lleva a cabo para la elaboración de la galleta, los tiempos que se utilizan en cada área y cuál es la eficiencia del ciclo productivo. Esto permite tener un panorama amplio de las áreas en donde se están presentando mayor cantidad de actividades de no valor agregado y poder atacar las mismas para mejorar la eficiencia del ciclo. 

3) Determinación de los medibles de la Manufactura Esbelta 

Después de obtener una cartografía del proceso de producción se obtuvo la identificación de los desperdicios que se presentan a todo lo largo del mismo. (Figura 1). 

                    
Figura 1. Matriz de identificación de desperdicios.

En la figura antes mostrada se evidencia a través de imágenes la cantidad de desperdicio que se presenta en la línea de producción No. 1, el proceso y la cuantificación de desperdicio estratificada por tipo o área que lo genera. 

4) Mapeo el estado futuro de la línea de producción 

Una vez mapeado el estado actual e identificados los desperdicios y el área que los genera se procede a realizar el mapeo del estado futuro, en el cual se plasma a manera de ideal, la forma en la que debe de operar la línea de producción. 
Es importante señalar que uno de los cambios más importantes con respecto al mapeo anterior es el incluir los eventos Kaizen que se realizarán para cumplir con la meta de la presente investigación y que de acuerdo a todo lo recopilado anteriormente deben de ser la solución a las oportunidades detectadas. 

5) Creación de planes Kaizen 

Ya obtenido el mapeo del estado futuro se realizó un plan para la realización de los eventos kaizen detectados como solución a la problemática, para poder crear este plan se llegó a un consenso con los líderes de área, así como con el facilitador encargado del área de evento siendo el resultado el plasmado a continuación. 
Ya obtenido el mapeo del estado futuro se realizó un plan para la realización de los eventos kaizen detectados como solución a la problemática, para poder crear este plan se llegó a un consenso con los líderes de área, así como con el facilitador encargado del área de evento siendo el resultado el plasmado a continuación. 

Tabla 1 Programa de eventos Kaizen.

En la tabla antes mostrada se especifica en qué semana se realizará cada kaizen, quien es el responsable de realizarlo, así como el objetivo de cada uno de ellos. 

6) Implementación de los planes Kaizen 

Apegándose a la agenda de planes kaizen, se llevaron a cabo dentro de la fecha establecida, el evento que se realizó en la semana 14 fue de calidad. Los objetivos fijados fueron: Reducción del desperdicio del 40%, Mejora de la calificación de 5S en un 30% e Implementar 3 mejoras de seguridad , todos aplicados a la Línea de empaque 1.
Una vez establecidos los objetivos para el evento y el alcance del mismo, se definió un equipo de trabajo, el cual se conformó por personal del equipo 1 de diferentes áreas. El primer análisis que se realizó en el kaizen fue un diagrama de pareto de los desperdicios por producto de la línea (Figura 2). 

Figura 2. Desperdicio por producto. 

En esta figura se muestra la cantidad de desperdicio de cada producto que se elabora en el equipo 1, destacando la Galleta 1 con el 26% del mismo. Ya que se obtuvieron las cantidades de desperdicio se realizó un mapeo en el equipo en donde se muestran las áreas que generan éste (figura 3).

Figura 3. Áreas de acumulación del desperdicio.

En el segundo día del evento kaizen se tomaron las mediciones de los desperdicios y cuáles eran las causas para poder enfocar las soluciones hacia estas desviaciones.

Al finalizar el día, el equipo No.1 produjo 3993.3 Kg de galleta mientras que se generaron 203 Kg de desperdicio lo que representa un 5.08%. Las principales oportunidades para tener estos resultados se encontraron en la diferencia de pesos y el perfil de horneo del producto, para lo cual se realizó un diagrama de Ishikawa con la finalidad de encontrar la causa raíz de estos problemas y las cuales dieron pie a elaborar el periódico Kaizen en el cual a cada actividad que se debe realizar se le asigna un responsable y se miden los avances que se tienen.


En la parte de 5 S`s el objetivo era obtener una mejora del 30% para esto se realizaron dos auditorías al equipo tanto al inicio como al término del evento kaizen. En la figura 4 se muestran los resultados y evidencia de las auditorías señaladas.



Figura 4. Auditorías al inicio y final del evento Kaizen

Una vez realizadas las actividades para eliminar los problemas se procedió a realizar la medición de desperdicios del día jueves y determinar la hora y la cantidad generada de desperdicio.


Figura 5. Análisis del desperdicio generado por causa y cantidad

El diagrama de pareto muestra que la mayor parte de los desperdicios ocurren por un caso puntual de galleta quemada, ascendiendo su producción al finalizar el día jueves a 4800 Kg de galleta, registrando un desperdicio de 115.05 Kg, lo que representa el 2.4%. 

En la tabla No. 2 se presentan los resultados del evento kaizen de calidad realizado.



Tabla 2. Resultados de Kaizen de Calidad

En la tabla 2 se aprecia una mejora significativa en los indicadores señalados como objetivo al inicio del estudio, la combinación de estos factores propició una reducción de $63,000.00 a $42,000.00 semanalmente lo que representa una mejora del 33%. 

domingo, 17 de noviembre de 2013

¿Por qué fracasó Hitachi al implementar Lean?

Al momento en que Ohno desarrolló el TPS (Toyota Production System), lo hizo pensando específicamente en Toyota, por lo que las consideraciones que tuvo en cuenta durante el desarrollo del sistema, lo hizo pensando meramente en la compañía en la que trabajaba.

La implementación de Lean requiere tiempo, por esto la compañía que quiera usar esta técnica debe tener un ambiente estable. Sin embargo Hitachi no cuenta con esto pues debido a la feroz competencia del sector electrónico a un alto nivel, esta es obligada a innovar constantemente, por lo que la duración de sus productos es menor a 6 meses y en este intervalo de tiempo no se posibilita la implantación de Lean.

Otro factor influyente es la demanda. Lean requiere que la demanda sea relativamente constante durante cierto periodo de tiempo, sin embargo Hitachi produce miles de referencias y la demanda para cada una de estas es esporádica, esto implica que en los contenedores deberían existir unidades de productos que van a ser demandados inciertamente, lo cual aumentaría considerablemente el inventario en planta de Hitachi.

El aspecto más significativo es que por el sistema Kanban se restringe a producir anticipadamente, en caso de que la orden de un producto, sea notablemente mayor que la capacidad de producción de la compañía, esto conllevaría a una falla.



Sin embargo a pesar de la inaptitud de Hitachi para la implementación de Lean, obtuvo grandes resultados con el uso de DBR, el cual consiste básicamente en identificar y buscar la forma de eliminar los cuellos de botella y así mejorar el flujo en el sistema. De esta manera, con el uso de DBR Hitachi obtuvo mejores utilidades que el resto de compañías de su sector, aún cuando los costos de sus materias primas incrementaron más que el valor de sus productos. 

No se puede obviar el detalle, que al igual que todas las filosofías DBR tiene supuestos implícitos que no deben ser tomados a la ligera, ya que en la buena captación de estos estará el éxito en su aplicación.(Goldratt, 2008)

sábado, 16 de noviembre de 2013

Ventajas y desventajas del lean manufacturing

El lean manufacturing sirve para mejorar el sistema de trabajo y hacerlo de una manera sostenible, para ello se sustenta en la implementación en una o varias de sus herramientas asociadas, en las diversas áreas de la empresa, beneficiando así no solo a la empresa, sino también a sus empleados.

VENTAJAS

Algunas de las ventajas mas destacadas son:
  • Reducción de costos de producción
  • Reducción de tiempos de entrega
  • Reducción de investarios
  • Mejora en la calidad
  • Menor cantidad de mano de obra, pero de mejor calidad y eficiencia
  • Disminución de desperdicios (producto de mala calidad, sobreproducción, retrasos, transporte, inventarios, proceso, etc)



DESVENTAJAS

Algunas de las principales desventajas son:
  • Rechazo por parte de los empleados, cuando no se les concientiza de la importancia de los cambios.
  • Escasez en la cadena de producción. No es capaz de tener una rápida reacción ante un problema de inventarios
  • Puede crear brechas entre la dirección y los trabajadores.

viernes, 15 de noviembre de 2013

Los 5 principios del pensamiento esbelto

1.Define el Valor desde el punto de vista del cliente
En la mayoría de las ocasiones los clientes no estas buscando un producto o servicio específico, están buscando una solución.

2.Identifica tu corriente de Valor

Identificar cual o cuales pasos de la producción no están agregando valor y en lo posible (si no son pasos inevitables), eliminarlos del proceso.

3.Crea Flujo

Luego de eliminar los desperdicios en pasos que no agregan valor, la idea es hacer que el proceso fluya, desde la materia prima hasta el consumidor, de manera suave y directa de un paso que agregue valor a otro.

4.Produzca el “Jale” del Cliente

Tras haber eliminado los desperdicios y tener el flujo correcto, la empresa está en capacidad de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.

5.Persiga la perfección

Agregar eficiencia siempre es posible, y esto queda evidenciado después de que la empresa ha logrado llevar a cabo los cuatro primeros pasos satisfactoriamente.

¿A qué se debe el éxito de Toyota en la actualidad?


Remontándose a los años 60, se aprecia la implementación de los sistemas de flujo de Henry Ford. La  idea de Ford consistía en eliminar las eficiencias locales, lo que significa que en algunos instantes de tiempo algunos operarios se van a encontrar con sus tareas detenidas, con el objetivo de que el inventario no se acumule en el sitio de trabajo (Gemba), además con su método logró eliminar los paros visibles en el flujo de producción, y de esta manera consiguió balancearlo.

Taiichi Ohno no se desprendió de la idea principal de Ford, solo que fue más allá. Ohno no podía limitarse a las lineas de flujo de Ford ya que la demanda de Toyota en aquel entonces era de pequeñas cantidades, pero para una variedad significativa de productos, por lo que no meritaba dedicar una línea para cada uno de sus estos. De esta manera surgió la idea de Kanban, la cual consiste en que para limitar el inventario entre 2 centros de trabajo se hace uso de una tarjeta que tiene información del código del componente y el número de unidades por contenedor, la cual no es tratada de manera normal, ya que en vez de moverse con el componente cuando este es retirado de su respectivo contenedor, es llevada al centro de trabajo inmediatamente anterior y así este sabe que el número de unidades permitidas por contenedor no está en su tope. Solo así se procede a continuar con la producción en este centro de trabajo.


Con la idea de Kanban generada por Ohno, surgieron los sistemas Just In Time (justo a tiempo), los cuales no significan que la producción de un componente sea inmediata, sino que cada componente esté en el centro de trabajo requerido en el momento exacto. Además en un principio Ohno tuvo que jugar con los contenedores, reduciendo su número en busca de fallos en el flujo de los componentes. Cada que se hallaba un fallo en el flujo del sistema, se llegaba al fondo de la causa para poderla eliminar y de esta manera Toyota alcanzó un nivel productivo impresionante.

Otro reto que enfrentó Ohno fue el de tener que cambiar la producción de un componente a otro en repetidas ocasiones. En busca de mitigar los tiempos ociosos generados por esto Ohno implementó los sistemas SMED (single minute exchange of die).

Con la aplicación de todas sus filosofías, Ohno logró llevar a Toyota a unas cifra de rentabilidad inimaginables. Desde entonces Lean va adherido al ADN de Toyota y pasa de generación en generación. Muchas otras empresas han tratado de llevar Lean a sus entorno obteniendo resultados favorables, pero ninguna lo ha logrado al nivel de Toyota. (Goldratt, 2008)