Aplicación de la herramienta paso a paso

IMPLEMENTACIÓN PASO A PASO DEL LEAN MANUFACTURING

Método 1:

Lean Thinking

Womac k y Jones (1996),

1. Arrancar.

2. Encontrar un agente del cambio (líder).Procurarse el conocimiento.

Encontrar una palanca aprovechando la crisis o creando una.

Olvidar por el momento la estrategia excelente.

Cartografiar sus flujos de valor.

Empezar tan pronto como sea posible con una actividad importante y visible.

Exigir resultados inmediatos.

Ampliar el campo de acción, tan pronto haya tomado impulso.

3. Crear una nueva organización.

4. Poner en práctica sistemas de explotación.

5. Concluir la transformación

Metodo 2:

Manual de la Lean Aerospace Initiative

Hines y Taylor (2000)

Fase 0. Adoptar el paradigma lean.

0-1. Construir la visión (algunos directivos senior).

0-2. Establecer la necesidad.

0-3. Adoptar el pensamiento lean (todos los líderes claves).

0-4. Comprometerse (primer ejecutivo y su superior corporativo, si lo hay).

0-5. Conseguir la adopción por los directivos senior.

Fase 1. Preparar.

Fase 2. Definir el valor.

2-1. Definir la amplitud de la implantación inicial (un proceso o una parte de un proceso).

2-2. Definir al cliente.

2-3. Definir el valor para el cliente final.

Fase 3. Identificar la cadena de valor.

3-1. Registrar la actual cadena de valor (pasos y sus métricas).

3-2. Dibujar los flujos de producto y de información (tiempos y distancias).

3-3. Dibujar los movimientos de los operarios (secuencia, tiempos y distancias).

3-2. Dibujar los movimientos de herramientas (secuencia, tiempos y distancias).

3-3. Recopilar datos de base (costes, tiempos, calidad).

Fase 4 – Diseñar el sistema de producción.

4-1. Desarrollar la cadena de valor futura.

4-2. Definir el takt time.

4-3. Revisar las decisiones de fabricar o comprar.

4-4. Planificar una nueva disposición.

4-5. Incorporar a los proveedores.

4-6. Diseñar sistemas visuales de control.

4-7. Estimar y justificar costes.

4-8. Planificar el sistema de mantenimiento (TPM)

Fase 5. Implementar la producción basada en el flujo.

Fase 6. Implementar el sistema pull total.

Fase 7. Luchar por la perfección.

Método 3:

Going lean

Crabill et al., (2000)

1. Análisis del desperdicio.

2. Determinación de la dirección.

3. Análisis de la perspectiva general.

4. Mapa detallado

5. Implicación de proveedores y clientes.

6. Comprobar que el plan sigue la dirección prevista y conseguir apoyo.

Método 4:

Metodología de la implantacion de la gestión Lean para plantas manufactureras:

Fortuny-Santos, Cuatrecasas-Arbós, Cuatrecasas-Castellsaques, Olivella-Nadal (2008)

La trasformación a los principios lean de una planta industrial se concretan en un conjunto de objetivos parciales. En términos genéricos se trata de implantar un sistema productivo, al mínimo coste y con la calidad debida, que opere sobre la base de los pedidos de sus clientes (enfoque pull que ajusta la producción a la demanda), para lo cual debe ser flexible y de respuesta rápida. Para ello será necesario:

1. Eliminar las actividades que no aporten valor añadido, diseñando e implantando unos procesos y sus operaciones.

Sin producir cantidades superiores a lo estrictamente necesario.

Introduciendo mejoras en diseño, organización y métodos de trabajo.

Evitando la acumulación de existencias (aunque las derivadas del aprovisionamiento de materiales y de la distribución del producto acabado no se acometen aquí) y, para ello:

Evitar la operativa en lotes de transferencia grandes

Mejorar el funcionamiento de las operaciones cuellos de botella

Equilibrar las tareas entre el personal productivo.

Sincronizar las operaciones en el proceso.

Reducir las esperas:

De materiales que esperan procesarse.

De las personas o equipos, debido a preparaciones de máquinas excesivamente largas, falta de suministros o falta de sincronización con otras operaciones.

Eliminar los transportes de materiales derivados de una mala distribución en planta y de la utilización de lotes de transferencia inapropiados, que pueden causar esperas, problemas de calidad y de siniestralidad laboral.

Suprimir los movimientos de personal innecesarios causados por una mala distribución en planta o por una asignación de tareas inadecuada.

Eliminar los problemas de calidad, buscando y corrigiendo su causa.

2. Introducir flexibilidad para adaptar la producción a una demanda fluctuante, eliminando excesos de producción y existencias.

Un alto nivel de flexibilidad está relacionado con la facilidad de pasar de producir uno a producir otro modelo de producto y con el ajuste de los ciclos de las operaciones al valor del takt time, o tiempo de ciclo objetivo, también variable según la demanda. Conseguir esta flexibilidad depende de:

Las posibilidades de implantar los procesos con distribuciones físicas altamente flexibles, siempre que la maquinaria e instalaciones productivas que integran el proceso lo permita.

La facilidad con que los equipos productivos pueden cambiar de modelo de producto o de nivel de producción.

La polivalencia del personal, para poder cambiar la asignación de tareas.

Detalle de las fases de la implantación

De acuerdo con los planteamientos y objetivos propuestos, proponemos que la implantación de un sistema de producción ajustada altamente eficiente y competitivo, conste de las siguientes fases:

Recogida de dato:.Este punto es de especial importancia, dado que el éxito de la implantación depende, en gran medida, de la fiabilidad de estos datos. Se precisa información sobre los productos (referencias, componentes, cantidades...) y los procesos (operaciones, equipos, capacidad, tiempos...). Se debe analizar, también, la demanda efectiva, producto a producto, para poder evaluar el ritmo de producción necesario.

Formación en lean manufacturing.Paralelamente a la fase 1 se forman las personas que han de participar en la implantación lean. Los principales puntos que se tratan en la formación son:

Objetivos y aspectos clave del lean manufacturing como los conceptos de valor y flujo de valor o el enfoque pull de la producción.

Aprender a analizar las operaciones y su flujo, detectando despilfarros, con la ayuda de paneles de control de la producción

Aspectos operativos de la implantación de la producción ajustada: un flujo regular basado en el equilibrado de puestos de trabajo y la complicidad y movilidad del personal.

Aprender a representar el proceso y su flujo por medio del mapa de flujo de valor o value stream map (VSM) (Hines y Nick, 1997), herramienta visual que representa los flujos de materiales y de información del proceso desde el aprovisionamiento hasta el cliente. Se considera una herramienta muy importante para decidir y guiar la conversión de los procesos (Braglia et al, 2006).

Todas las etapas de la transición a la producción ajustada y, en particular, las de análisis, obtención de soluciones e implementación de las mismas, se llevan a cabo en grupos de trabajo constituidos por los responsables de las áreas involucradas.

Análisis de las operaciones y su flujo. Con la ayuda de un diagrama de flujo se reflexiona sobre el valor que aportan las operaciones precisas para los distintos componentes de los productos.

Trazado del value stream map actual. En esta etapa se introduce toda la información recogida y analizada hasta el momento, referida a la implantación antes de proceder al cambio, en un VSM denominado “actual” que actúa como fuente de información global de la situación de partida, visualizada a través de los flujos de producto, materiales e información.

Fase central de estudio y diseño.

En esta etapa se deciden los distintos aspectos de la nueva implantación, tomando el mapa de Flujo de Valor como fuente de información y como representación de la nueva implementación.

Esta fase incluye:

Definición y diseño de la distribución en planta (layout), general de la planta, para cada proceso y para cada operación, determinando, la ubicación de máquinas y lugares de trabajo y el recorrido de materiales y personas.

Asignación de tareas a los puestos de trabajo, observando si hay operaciones sin valor añadido, esperas o desplazamientos.

Equilibrado de operaciones y puestos de trabajo, ajustando la capacidad productiva a la demanda y prestando atención a las operaciones con más despilfarros y a los cuellos de botella.

Trazado del value stream map futuro. Fruto de la fase anterior, con el VSM se plantea la implantación completa para disponer de una fuente de información global de la situación futura, visualizada a través del flujo de producto, materiales e información que permite identificar los desperdicios y oportunidades de mejora residuales y así depurar la solución obtenida en la etapa anterior en un proceso de mejora continua.

Fase de implantación final. Tras las dos fases anteriores, en que se obtiene una primera solución para la implantación que se representa y depura a continuación, ahora se determinan definitivamente los flujos de materiales, trabajadores, lotes de producción, elementos de transporte e información, para los distintos niveles de producción (cada uno con su takt time), prestando atención a parámetros como tiempo de proceso total, existencias de productos semielaborados, espacio ocupado y productividad.

Con la ayuda del VSM, se puede proceder a la determinación gráfica de las distintas soluciones a través de los correspondientes flujos.

Se aplican soluciones visuales tales como las etiquetas kanban.

La implantación lean a la que se desea llegar a partir de un sistema productivo convencional debe mostrar un flujo regular para los procesos, avanzando el producto en pequeños lotes o unidad a unidad. Sin embargo, difícilmente podrá alcanzarse en el primer intento un flujo suficientemente regular y constante por lo que se implantarán stock de piezas en las operaciones que lo requieran, quedando reflejado en el VSM. A medida que se mejore la operativa y el flujo pueda hacerse más regular y constante, el stock intermedio irá reduciéndose, y la operación que marca el ritmo del proceso (pacemaker) irá acercándose al inicio del proceso completo.

Esta séptima fase concluye con la asignación de espacios para almacenamiento, entradas y salidas de material y rutas de reaprovisionamiento y la definición de la cantidad y capacidad de los medios de transporte y los tiempos de almacenamiento.