Remontándose a los años 60, se aprecia la implementación de los sistemas de flujo de Henry Ford. La idea de Ford consistía en eliminar las eficiencias locales, lo que significa que en algunos instantes de tiempo algunos operarios se van a encontrar con sus tareas detenidas, con el objetivo de que el inventario no se acumule en el sitio de trabajo (Gemba), además con su método logró eliminar los paros visibles en el flujo de producción, y de esta manera consiguió balancearlo.
Taiichi Ohno no se desprendió de la idea principal de Ford, solo que fue más allá. Ohno no podía limitarse a las lineas de flujo de Ford ya que la demanda de Toyota en aquel entonces era de pequeñas cantidades, pero para una variedad significativa de productos, por lo que no meritaba dedicar una línea para cada uno de sus estos. De esta manera surgió la idea de Kanban, la cual consiste en que para limitar el inventario entre 2 centros de trabajo se hace uso de una tarjeta que tiene información del código del componente y el número de unidades por contenedor, la cual no es tratada de manera normal, ya que en vez de moverse con el componente cuando este es retirado de su respectivo contenedor, es llevada al centro de trabajo inmediatamente anterior y así este sabe que el número de unidades permitidas por contenedor no está en su tope. Solo así se procede a continuar con la producción en este centro de trabajo.
Con la idea de Kanban generada por Ohno, surgieron los sistemas Just In Time (justo a tiempo), los cuales no significan que la producción de un componente sea inmediata, sino que cada componente esté en el centro de trabajo requerido en el momento exacto. Además en un principio Ohno tuvo que jugar con los contenedores, reduciendo su número en busca de fallos en el flujo de los componentes. Cada que se hallaba un fallo en el flujo del sistema, se llegaba al fondo de la causa para poderla eliminar y de esta manera Toyota alcanzó un nivel productivo impresionante.
Otro reto que enfrentó Ohno fue el de tener que cambiar la producción de un componente a otro en repetidas ocasiones. En busca de mitigar los tiempos ociosos generados por esto Ohno implementó los sistemas SMED (single minute exchange of die).
Con la aplicación de todas sus filosofías, Ohno logró llevar a Toyota a unas cifra de rentabilidad inimaginables. Desde entonces Lean va adherido al ADN de Toyota y pasa de generación en generación. Muchas otras empresas han tratado de llevar Lean a sus entorno obteniendo resultados favorables, pero ninguna lo ha logrado al nivel de Toyota. (Goldratt, 2008)
Taiichi Ohno no se desprendió de la idea principal de Ford, solo que fue más allá. Ohno no podía limitarse a las lineas de flujo de Ford ya que la demanda de Toyota en aquel entonces era de pequeñas cantidades, pero para una variedad significativa de productos, por lo que no meritaba dedicar una línea para cada uno de sus estos. De esta manera surgió la idea de Kanban, la cual consiste en que para limitar el inventario entre 2 centros de trabajo se hace uso de una tarjeta que tiene información del código del componente y el número de unidades por contenedor, la cual no es tratada de manera normal, ya que en vez de moverse con el componente cuando este es retirado de su respectivo contenedor, es llevada al centro de trabajo inmediatamente anterior y así este sabe que el número de unidades permitidas por contenedor no está en su tope. Solo así se procede a continuar con la producción en este centro de trabajo.
Con la idea de Kanban generada por Ohno, surgieron los sistemas Just In Time (justo a tiempo), los cuales no significan que la producción de un componente sea inmediata, sino que cada componente esté en el centro de trabajo requerido en el momento exacto. Además en un principio Ohno tuvo que jugar con los contenedores, reduciendo su número en busca de fallos en el flujo de los componentes. Cada que se hallaba un fallo en el flujo del sistema, se llegaba al fondo de la causa para poderla eliminar y de esta manera Toyota alcanzó un nivel productivo impresionante.
Otro reto que enfrentó Ohno fue el de tener que cambiar la producción de un componente a otro en repetidas ocasiones. En busca de mitigar los tiempos ociosos generados por esto Ohno implementó los sistemas SMED (single minute exchange of die).
Con la aplicación de todas sus filosofías, Ohno logró llevar a Toyota a unas cifra de rentabilidad inimaginables. Desde entonces Lean va adherido al ADN de Toyota y pasa de generación en generación. Muchas otras empresas han tratado de llevar Lean a sus entorno obteniendo resultados favorables, pero ninguna lo ha logrado al nivel de Toyota. (Goldratt, 2008)
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